1. 手表定理原則

強(qiáng)勢(shì)文化做事法則：

1、叢林法則

叢林法則體現(xiàn)了求存與自私的機(jī)械性不帶有感情。叢林法則是自然界里生物學(xué)方面的適者生存、弱肉強(qiáng)食的規(guī)律法則。它包括兩個(gè)方面的基本屬性。一是它的自然屬性；另一個(gè)是它的社會(huì)屬性。自然屬性是受大自然的客觀影響，不受人性、社會(huì)性的因素影響。自然界中的資源有限，只有強(qiáng)者才能獲得最多充分保障其自身的求存。

2、馬太效應(yīng)

馬太效應(yīng)在人類(lèi)求存與自私的機(jī)械性結(jié)構(gòu)表現(xiàn)的行為上一樣存在，資源的擴(kuò)張累加且沒(méi)有上限沒(méi)有斷點(diǎn)。強(qiáng)者俞強(qiáng)弱者越弱，貧者愈貧富者愈富。只要每一點(diǎn)的成功，就會(huì)積累成新的優(yōu)勢(shì)，新的優(yōu)勢(shì)疊加在一起增多機(jī)會(huì)，被實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)又成為新的優(yōu)勢(shì)與舊的優(yōu)勢(shì)疊加在一起，這就是造就了貧富差距的其中一個(gè)原因。具體解釋請(qǐng)看21年7月14日發(fā)布的文章《帝王權(quán)術(shù)手段——正反饋》

3、手表定律

手表定律在求存方式異常中，眾多問(wèn)題的其中一種。手表定律是指擁有兩塊以上的手表且時(shí)間不一致時(shí)，并不能幫人更準(zhǔn)確地判斷時(shí)間，反而會(huì)制造混亂，讓看手表的人失去對(duì)時(shí)間的判斷。手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的行為準(zhǔn)則或者價(jià)值觀念，否則那個(gè)人的行為將陷于混亂。

4、不值得定律

不值得定律屬于求存與自私機(jī)械結(jié)構(gòu)的特性，將能量消耗最小化。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。這樣的人不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。

2. 手表定理原則包括哪些

手表定理，是指一個(gè)人有一只手表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定時(shí)間。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。

手表定理——統(tǒng)一管理，目標(biāo)明確

手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)：作任何決定都要當(dāng)機(jī)立斷，不要被左右所影響，受過(guò)多的因素干擾反而會(huì)喪失判斷力，不能做出正確的決策。在面對(duì)管理中的眾多問(wèn)題時(shí)，要敢于放棄一塊“表”，迅速做出決定。

對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。

3. 手表定理原則有哪些

鐘表定律指的是當(dāng)你擁有兩塊以上的手表并不能幫你更準(zhǔn)確的判斷時(shí)間，反而會(huì)制造混亂，讓你失去對(duì)時(shí)間的判斷。

我覺(jué)得也不是所有時(shí)候都會(huì)這樣，當(dāng)你擁有多塊表時(shí)，你不知道現(xiàn)在時(shí)間是多少。

比如我一般有三樣?xùn)|西可以看時(shí)間，手機(jī)，電腦跟手表，后來(lái)又添了一樣：平板，只是我很少會(huì)用平板看時(shí)間

4. 手表定律的5個(gè)例子

1 洛克定律

目標(biāo)只有在既有可行性和又有挑戰(zhàn)性的時(shí)候才可以真正的稱(chēng)之為目標(biāo)，

2 相關(guān)定律

萬(wàn)事萬(wàn)物皆有聯(lián)系，萬(wàn)千事物相互共存，世界上沒(méi)有一件事是徹底獨(dú)立的

3 奧卡姆剃刀定律

在做一件事的時(shí)候，可能它的大部分過(guò)程都是沒(méi)有意義的，而隱藏在紛繁復(fù)雜的過(guò)程背后的那一小部分才是最有意義的，任何復(fù)雜的事情都可以找到簡(jiǎn)單的解決方法。

4 互惠關(guān)系定律

幫助就會(huì)被幫助，打壓就會(huì)被打壓，相信就會(huì)被相信，猜忌就會(huì)被猜忌，喜歡就會(huì)被喜歡，討厭就會(huì)被討厭，你生活中的一切都來(lái)源于你的行為。

5 魯尼恩定律

比賽長(zhǎng)跑不一定是最快的贏，人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)也不一定是最強(qiáng)的勝，笑到最后的才是真正的贏家，發(fā)展速度很重要，穩(wěn)步向前的高質(zhì)量發(fā)展更重要。

6 卡貝定律

在你沒(méi)有真正的學(xué)會(huì)放棄之前，你永遠(yuǎn)都不明白什么才是真正的爭(zhēng)取，有一種放棄是為了堅(jiān)持，有一種放棄是為了得到。

7 布里特定律

產(chǎn)品不做廣告，自己不做營(yíng)銷(xiāo)，就像你向暗戀的姑娘默默付出，暗暗深情，有多喜歡對(duì)方只有你自己知道，別人還以為你討厭人家呢。

8 吸引定律

思想集中在什么事物上，跟這個(gè)事物相關(guān)的一切事物就會(huì)被它吸引過(guò)來(lái)，你的專(zhuān)注力就是你的吸引力，你專(zhuān)注什么你就吸引與其相關(guān)的一切，沒(méi)有吸引不過(guò)來(lái)的事物，只有不夠格的專(zhuān)注力。

9 手表定律

有兩個(gè)以上的手表并不能讓你更加準(zhǔn)確的判斷時(shí)10 木桶定律

一只木桶能裝多少水，永遠(yuǎn)都不是取決于這個(gè)木桶最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于這個(gè)木桶最短的那塊木板，很多時(shí)候讓你在關(guān)鍵時(shí)刻功歸一潰的往往就是你自己從來(lái)都不愿意改變的那一塊“短板”間，

5. 手表指南法原理

第一步：智能手表藍(lán)牙連接

1、智能手表[藍(lán)牙]-打開(kāi)[藍(lán)牙和本機(jī)可被搜索]設(shè)置。

2、打開(kāi)智能手機(jī)[藍(lán)牙]，搜索[SmartWatch]設(shè)備，點(diǎn)擊配對(duì)。

3、智能手表接收按鈕滑動(dòng)至中間接收配對(duì)信號(hào)。

第二步：智能手機(jī)下載安裝APK文件

1、智能手表[應(yīng)用]-[關(guān)于本機(jī)]-[APP下載]。

2、智能手機(jī)掃描二維碼下載安裝。 　　3、智能手機(jī)[智能手表2]應(yīng)用程序安裝成功。

第三步：智能手表同步手機(jī)服務(wù)

1、智能手機(jī)[智能手表2]-[服務(wù)設(shè)置]-[開(kāi)啟手表服務(wù)]并勾選[開(kāi)機(jī)時(shí)啟動(dòng)手表服務(wù)]和[狀態(tài)欄中顯示圖標(biāo)]。

2、智能手表[設(shè)置]-[信息同步設(shè)置]，手動(dòng)打開(kāi)此項(xiàng)。

3、智能手表[連接狀態(tài)]變?yōu)閇與手表數(shù)據(jù)連接正常]，則已經(jīng)同步成功。

6. 什么是手表定律

1.墨菲定律

如果有兩種或兩種以上的方式去做某件事情，而其中一種選擇方式將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會(huì)做出這種選擇。

2.波克定理

只有在爭(zhēng)辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

3.奧格爾維法則

如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。

4.美既好效應(yīng)

對(duì)一個(gè)外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯(cuò)。

5.藍(lán)斯登定律

和一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有趣得多。

6.洛伯定理

對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。

7。刺猬理論

刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖但保持一定距離，以免互相刺傷。

8.托利得定理

測(cè)驗(yàn)一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想而無(wú)礙于其處世行事。

9.沃爾森法則

把信息和情報(bào)放在第一位，金錢(qián)就會(huì)滾滾而來(lái)。

10.吉德林法則

把難題清清楚楚地寫(xiě)出來(lái)，問(wèn)題便已經(jīng)解決了一半。

7. 手表定理原則是什么

1、你獲得的不是權(quán)力，而是服務(wù)！

權(quán)力是讓你更好的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，管理不是看你能管多少人，而是看你能成就多少人。如果你把權(quán)力當(dāng)初鞏固自己地位的基石，那么往往是事與愿違，要么讓優(yōu)秀的人才離開(kāi)，留下奴才，要么就是你自己等待下課。

2、以身作則。

從第一天開(kāi)始，就要”以身作則，成人達(dá)己“作為修身的最高標(biāo)準(zhǔn)，柳傳志說(shuō)，員工不會(huì)聽(tīng)你說(shuō)的，就會(huì)看你做的！以身作則不是說(shuō)服下屬的重要理由，而是唯一理由。如果你做不到這一點(diǎn)，員工當(dāng)面服從你，背后就會(huì)罵你官僚。你的領(lǐng)導(dǎo)力就失去基礎(chǔ)。

3、管理從目標(biāo)開(kāi)始。

先激發(fā)員工的個(gè)人目標(biāo)，然后才能分配工作的指標(biāo)。當(dāng)你管理團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該盡快和員工溝通他的目標(biāo)是什么，員工的目標(biāo)越清晰，員工就越希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你需要做就是激勵(lì)他，幫助他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣員工的打工心態(tài)就少很多，員工才能把工作的指標(biāo)當(dāng)為成長(zhǎng)的目標(biāo)的一部分，他就會(huì)覺(jué)得為自己干。

4、管理從尊重人性開(kāi)始，不要高高在上。

管理必須從尊重人性開(kāi)始，如何做到？就是先從尊重員工開(kāi)始，不要把自己封閉起來(lái)，讓團(tuán)隊(duì)敬而遠(yuǎn)之，要和員工達(dá)成一片，但又不失威嚴(yán)。

5、帶領(lǐng)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

員工在跟你混之前無(wú)能是他自己的問(wèn)題，但是跟你混之后無(wú)能就是你的問(wèn)題。當(dāng)員工跟隨你第一天開(kāi)始，你就應(yīng)該對(duì)他的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。這就是己欲達(dá)而達(dá)人，己欲立而立人。

老板必須經(jīng)常思考和優(yōu)化的板塊：

“薪酬機(jī)制”（分錢(qián)方案，員工開(kāi)心，業(yè)績(jī)）

“組織架構(gòu)”（分責(zé)、分權(quán)，身心不斷解放倍增）

“晉升機(jī)制”（員工升官發(fā)財(cái)?shù)姆桨负鸵螅?

“營(yíng)銷(xiāo)流程”（持續(xù)、自動(dòng)、傻瓜式的收錢(qián)方式）

“績(jī)效考核”（約束獸性、激發(fā)人性、提升神性）

“招聘流程”（持續(xù)不斷吸引人才）

“培訓(xùn)方案”（持續(xù)培育出公司需要的人才）

“查漏補(bǔ)缺”（還有哪里需要優(yōu)化）

8. 手表定律哲學(xué)原理

1 社會(huì)法則有馬太效應(yīng)、手表定律、不值得定律、彼得原理、零和游戲原理、華盛頓合作規(guī)律、酒與污水定律、水桶定律、蘑菇管理、奧卡姆剃刀定律等。是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·羅伯特·杜瓦提出的著名法則。

2 社會(huì)法則有馬太效應(yīng)、手表定律、不值得定律、彼得原理、零和游戲原理、華盛頓合作規(guī)律、酒與污水定律、水桶定律、蘑菇管理、奧卡姆剃刀定律等。是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·羅伯特·杜瓦提出的著名法則。

——其它法則：

二八法則你所完成的工作里80%的成果，來(lái)自于你20%的付出；而80%的付出，只換來(lái)20%的成果。

巴萊多定律（也叫二八定律）是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)現(xiàn)的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱(chēng)二八定律。

生活中普遍存在“二八定律”。商家80%的銷(xiāo)售額來(lái)自20%的商品，80%的業(yè)務(wù)收入是由20%的客戶創(chuàng)造的；在銷(xiāo)售公司里，20%的推銷(xiāo)員帶回80%的新生意，等等；“二八現(xiàn)象”竟如“黃金分割”一樣普遍。

國(guó)際上有一種公認(rèn)的企業(yè)法則，叫“馬特萊法則”，又稱(chēng)“二八法則”。其基本內(nèi)容如下：

一是“二八管理法則”。企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動(dòng)80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。

二是“二八決策法則”。抓住企業(yè)普遍問(wèn)題中的最關(guān)鍵性的問(wèn)題進(jìn)行決策，以達(dá)到綱舉目張的效應(yīng)。

三是“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)項(xiàng)目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。

四是“二八營(yíng)銷(xiāo)法則”。經(jīng)營(yíng)者要抓住20%的重點(diǎn)商品與重點(diǎn)用戶，滲透營(yíng)銷(xiāo)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

總之，“二八法則”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位。

9. 手表定理原則是

失敗是成功之母

猶太人創(chuàng)業(yè)賺錢(qián)，總是百折不撓，無(wú)論遭遇多少次失敗，它們都認(rèn)為那些都是取得成功的必要經(jīng)歷。

2

一定要讓自己成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊

要想在某一領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即使投資回報(bào)率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。

猶太人創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)里，一旦在某個(gè)領(lǐng)域取得優(yōu)勢(shì)，就要迅速做大；當(dāng)出現(xiàn)強(qiáng)大對(duì)手時(shí)，就要另辟蹊徑，找準(zhǔn)對(duì)手的弱項(xiàng)和自己的優(yōu)勢(shì)。

3

奧卡姆剃刀定律--如無(wú)必要，勿增實(shí)體

奧卡姆剃刀定律告訴我們：萬(wàn)事萬(wàn)物應(yīng)該盡量簡(jiǎn)單，而不是更復(fù)雜。

猶太人創(chuàng)業(yè)賺錢(qián)，喜歡保持事情的簡(jiǎn)單性，抓住根本，解決實(shí)質(zhì)，不喜歡人為地把事情復(fù)雜化，這樣才能更快更有效率的將事情處理好。

4

手表定理---一個(gè)人不能讓兩個(gè)人指揮

一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間。

猶太人創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)里，認(rèn)為對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織，不能同時(shí)采用兩種不同的管理，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。

一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，每個(gè)人亦不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀。

5

木桶定律---水桶能裝多少水，取決于最短木板

每個(gè)企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費(fèi)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

猶太人創(chuàng)業(yè)賺錢(qián)堅(jiān)持每一塊資源都要圍繞一個(gè)核心，每一個(gè)部門(mén)都要圍繞這個(gè)核心目標(biāo)而用力。圍繞一個(gè)圓心，形成一個(gè)最適合自己的圓。

6

酒與污水定律---及時(shí)清除團(tuán)隊(duì)中的消極分子

一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。

猶太人創(chuàng)業(yè)賺錢(qián)，對(duì)破壞組織的組員或東西零容忍，在其開(kāi)始破壞之前就會(huì)及時(shí)處理掉。

7

馬蠅效應(yīng)---再懶惰的馬，只要有馬蠅叮咬，也會(huì)精神抖擻

馬在有了馬蠅后才會(huì)跑得更快，不管他是多么懶惰的馬，對(duì)人類(lèi)來(lái)說(shuō)同樣如此。

猶太人創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)里，認(rèn)為每個(gè)人只有被別人追趕著，才不敢放松，才知道努力奮斗。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，感謝你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他就是你最好的鬧鈴。

8

鰷魚(yú)思維--不隨大流學(xué)會(huì)獨(dú)立思考

鰷魚(yú)以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)，使這條首領(lǐng)鰷魚(yú)行動(dòng)發(fā)生紊亂，其他鰷魚(yú)卻仍像從前一樣盲目追隨。

猶太人創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)里，從小就要求學(xué)會(huì)獨(dú)立思考，不隨大流盲目追隨。

9

弗羅倫斯思維--目標(biāo)好似燈塔，夠亮才能引航

目標(biāo)必須“看得見(jiàn)”，人生看不到目標(biāo)就會(huì)失去前進(jìn)的方向，即使你有再充沛的精力也是做無(wú)用功。

猶太人創(chuàng)業(yè)賺錢(qián)定位精準(zhǔn)，目標(biāo)清晰，一切圍繞實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行。

10

相關(guān)思維--沒(méi)有任何事物能夠孤立地存在

事物之間是有聯(lián)系的，它們不會(huì)孤立地存在。

猶太人創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)里，認(rèn)為天上不會(huì)掉餡餅，任何看起來(lái)美好的事物，都是有原因的，沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的機(jī)會(huì)留給你。

10. 手表定理原則包括

原則一：關(guān)注結(jié)果

如果一位登山者在接近山頂時(shí)選擇放棄，無(wú)論出于何種原因，也無(wú)論距終點(diǎn)幾米，都是功敗垂成。在登山者眼中，重要的是達(dá)到預(yù)設(shè)的目標(biāo)。除此之外，他們還會(huì)關(guān)注一些類(lèi)似的問(wèn)題：應(yīng)該取得怎樣的成功？何時(shí)能取得成效或者真正達(dá)到目標(biāo)？

高效的管理者也遵循“關(guān)注結(jié)果”原則——這體現(xiàn)了他們的專(zhuān)業(yè)性，但這并不意味著他們總是能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。恰恰相反，就像登山史上不斷的失敗和重新嘗試一樣，管理者也會(huì)遭遇挫折和失敗，并在之后進(jìn)行新的嘗試和探索。也正如登山運(yùn)動(dòng)一樣，成績(jī)是衡量他們是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的管理者不會(huì)掩蓋事實(shí)，更不會(huì)用借口來(lái)逃避責(zé)任。誠(chéng)信與擔(dān)當(dāng)是管理者獲得他人尊重和信任的基礎(chǔ)，也是他們的資本。在管理中，結(jié)果至上。但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，結(jié)果不是僅僅指經(jīng)濟(jì)利益，而是指所有與企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)相關(guān)的要素。

在管理中，結(jié)果高于一切。

優(yōu)秀的管理者不會(huì)找借口逃避，而是立足于事實(shí)。我們常常聽(tīng)到一個(gè)意義深刻的句子，即：旅程本身就是收獲。這一表述也可以被視為對(duì)無(wú)成效管理的辯解，認(rèn)為擁有“過(guò)程”就可以算是成功，即使沒(méi)有收獲任何結(jié)果。

對(duì)大多數(shù)人而言，對(duì)結(jié)果的關(guān)注并非理所當(dāng)然。即便組織中的所有員工都在日復(fù)一日地努力工作，也未必能取得成效。經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者都知道，引導(dǎo)員工持續(xù)地關(guān)注目標(biāo)和成果并非易事。人的天性?xún)A向于注重投入而非產(chǎn)出。因此大部分人在工作中更多的是以努力工作和辛勤付出為導(dǎo)向，而不是以業(yè)績(jī)和成果為導(dǎo)向。

想要強(qiáng)化組織中關(guān)注結(jié)果的觀念，需要管理者不斷地、系統(tǒng)地為之努力。因此這項(xiàng)原則也被視為管理工作的重要指導(dǎo)原則。結(jié)果是衡量管理者及其管理成效的唯一決定性標(biāo)準(zhǔn)。衡量管理者的關(guān)鍵不在于其所從事的工作，也不在于其所付出的努力和艱辛，而在于其所取得的成果。

原則二：為整體做貢獻(xiàn)

我們需要關(guān)注結(jié)果，但僅獲取結(jié)果是不夠的，重要的是要取得正確的結(jié)果。雖然每個(gè)組織的工作內(nèi)容各不相同，但有一點(diǎn)是相同的，即人們需要跳出自己的工作領(lǐng)域和專(zhuān)業(yè)范圍，以更大的格局在整體的層次上進(jìn)行全盤(pán)考量，這是取得正確結(jié)果的前提。我們必須思考：“我在自己的崗位上要做些什么，才能為整體的發(fā)展做出貢獻(xiàn)？”

也許三個(gè)泥瓦匠的故事能夠更好地幫助我們理解這一原則。一天，有三位泥瓦匠正在建筑工地上干活，有人問(wèn)道：“你們?cè)谧鍪裁茨?？”第一個(gè)泥瓦匠回答道：“我在謀生?！钡诙€(gè)泥瓦匠說(shuō)：“我在做世界上最出色的泥瓦匠做的工作。”第三個(gè)人思考了片刻，回答道：“我在這里參與建造一座大教堂?！?

在組織中，我們需要這三個(gè)人，但只有第三個(gè)泥瓦匠才具有真正意義上的管理者潛質(zhì)。按照弗蘭克爾對(duì)意義的理解，第三個(gè)人認(rèn)為自己的工作和任務(wù)是服務(wù)于整體的。勞動(dòng)分工和專(zhuān)業(yè)化的程度越高，人們就越可能失去對(duì)整體及其目標(biāo)的理解，取得的成果也越可能與整體目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。這種情況往往會(huì)迫使管理者越來(lái)越多地參與到組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作之中，最終導(dǎo)致組織以集權(quán)方式進(jìn)行管理，這種結(jié)果是誰(shuí)都不愿意看到的。只有每位員工做到不斷反思“我能以自己的方式為整體做出什么樣的貢獻(xiàn)”，才能防止這種情況的發(fā)生，才能證明一個(gè)組織能夠進(jìn)行自我調(diào)節(jié)、自我協(xié)調(diào)和自我組織。

組織規(guī)模越大，就越難回答有關(guān)貢獻(xiàn)的問(wèn)題。因此，為這個(gè)問(wèn)題找到明確而有說(shuō)服力的答案也顯得愈發(fā)重要。這是管理者最重要的任務(wù)之一，也是從效率跨越到效益的重要一步：從把事情做對(duì)到做對(duì)的事情。

只有當(dāng)我們把關(guān)注的重點(diǎn)放在對(duì)整體的貢獻(xiàn)上，才能夠在組織內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)確定正確的目標(biāo)，合理地利用資源，為成果評(píng)估找到適當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)，并建立信任和公正。因此，管理者需要仔細(xì)思考“我可以為整體做出什么貢獻(xiàn)”“我的員工做出了哪些貢獻(xiàn)，并且應(yīng)該做哪些貢獻(xiàn)”。

有關(guān)貢獻(xiàn)的問(wèn)題永遠(yuǎn)沒(méi)有單一維度的答案。優(yōu)秀管理者的優(yōu)勢(shì)往往在于，他們能夠自洽地與現(xiàn)實(shí)中的模糊性和內(nèi)在不確定性共存，學(xué)習(xí)在不確定中尋求突破，而不是構(gòu)建出一個(gè)虛幻的、貌似清晰和確定的環(huán)境。

原則三：聚焦關(guān)鍵

如果我們將努力的重點(diǎn)放在結(jié)果以及對(duì)整體的貢獻(xiàn)上，那么很快就會(huì)意識(shí)到自己在工作中很難實(shí)現(xiàn)多任務(wù)并行。想要聚焦結(jié)果和全局，我們需要將注意力集中在少數(shù)幾件優(yōu)先事項(xiàng)上。即使我們有能力同時(shí)處理許多事情，也無(wú)法保證同一時(shí)間內(nèi)在每件事情上都大獲成功。

彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：如果說(shuō)實(shí)現(xiàn)高效能有什么秘訣的話，那就是“專(zhuān)注”。高效的管理者會(huì)區(qū)分任務(wù)的輕重緩急，從最重要的事做起，并且一次只做一件事。

“聚焦關(guān)鍵”這一原則在任何領(lǐng)域都十分重要，在管理活動(dòng)中尤其如此。因?yàn)闆](méi)有任何一項(xiàng)工作會(huì)像管理工作一樣，如此長(zhǎng)期、嚴(yán)重地受到精力分散和浪費(fèi)的影響。正是管理工作的特點(diǎn)，凸顯了聚焦關(guān)鍵的重要性。如果我們想要有所成就，就必須做到專(zhuān)注。這一原則不僅能夠自動(dòng)幫助我們區(qū)分任務(wù)的優(yōu)先級(jí)，還能夠充分體現(xiàn)出我們的專(zhuān)業(yè)性。

然而，在管理中，僅僅做到“專(zhuān)注”是不夠的。如果我們想要有所作為，取得成功，就必須將注意力集中在少數(shù)幾個(gè)經(jīng)過(guò)精心挑選的焦點(diǎn)上。在選擇優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)需要細(xì)致、認(rèn)真、全面考慮各種情況和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

這一點(diǎn)在登山中體現(xiàn)得尤為明顯。由于登山運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)，人們?cè)诘巧綍r(shí)比在工作中更容易做到專(zhuān)注。從長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的訓(xùn)練到凝神聚力開(kāi)始登山，登山者都只專(zhuān)注于唯一的目標(biāo)。一切分心的事情都會(huì)增加這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。登山運(yùn)動(dòng)也能夠調(diào)動(dòng)登山者所有的感官，使專(zhuān)注變得更加簡(jiǎn)單。當(dāng)人們把注意力都集中在預(yù)想的困難上，緊張情緒甚至恐懼感也會(huì)隨之增加。登山者眼中沒(méi)有其他的事物，只有這座山，只有這條路線，只有這一刻。

有時(shí)，我們會(huì)聽(tīng)到一種反對(duì)的聲音：這一原則已經(jīng)過(guò)時(shí)，不能應(yīng)用到更為錯(cuò)綜復(fù)雜的情況中去。然而，實(shí)際情況恰恰相反，正是由于環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜化、網(wǎng)絡(luò)化、互動(dòng)化，這一原則才變得至關(guān)重要。在過(guò)去，這一原則的重要性并沒(méi)有凸顯出來(lái)——原因很簡(jiǎn)單，在簡(jiǎn)單的環(huán)境中，人們根本不需要應(yīng)用這項(xiàng)原則。基本上沒(méi)有什么事情會(huì)分散我們的注意力，因此，人們會(huì)自動(dòng)遵守這項(xiàng)原則。無(wú)論是田間地頭的農(nóng)民，還是鋼鐵廠的工人，抑或是中世紀(jì)的石匠，都不會(huì)像管理者（尤其是高層管理者）一樣受到注意力分散的困擾。

假如管理者自身的工作效率較低，那么他往往會(huì)成為導(dǎo)致員工精力分散的主要原因。但如果管理者在工作方法上已經(jīng)達(dá)到了很高的水平，甚至可以被視為典范，那么他的管理任務(wù)之一就是引導(dǎo)員工專(zhuān)注地工作。最好的辦法是給員工布置復(fù)雜且重要的任務(wù)，并且最好一次只安排一項(xiàng)任務(wù)。誠(chéng)然，非常優(yōu)秀的員工仍能夠同時(shí)高效地完成兩到三項(xiàng)任務(wù)。但這樣的話，人們就不得不承擔(dān)精力分散和碎片化的風(fēng)險(xiǎn)。

原則四：利用優(yōu)勢(shì)

到目前為止，我們討論了提升管理效能的基礎(chǔ)是注重結(jié)果，明確地解析了其對(duì)整個(gè)體系的作用，并首先集中能力解決幾個(gè)關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)?，F(xiàn)在，將前三項(xiàng)原則與第四項(xiàng)原則結(jié)合起來(lái)，就能充分發(fā)揮它們的作用，獲得卓越績(jī)效。

集中能力的最佳良方就是取人所長(zhǎng)。

充分利用既有優(yōu)勢(shì)是能夠幫助普通人創(chuàng)造出非凡成就的“秘訣”。我需要強(qiáng)調(diào)的是，這一原則無(wú)論對(duì)于管理者還是他們的下屬都同樣重要。企業(yè)的員工也需要關(guān)注老板和團(tuán)隊(duì)中同事的優(yōu)勢(shì)。那些只看到自身弱點(diǎn)的人，最終會(huì)使自己深陷困境，但只要能夠調(diào)整思維方式，發(fā)現(xiàn)并利用自身及他人的優(yōu)點(diǎn)，困境就會(huì)自行消失，這已成為一條鐵律。

當(dāng)今大多數(shù)組織都面臨著越來(lái)越大的績(jī)效壓力，也期望在各個(gè)領(lǐng)域都能取得最優(yōu)績(jī)效。但事實(shí)是，組織內(nèi)的工作人員大多是普通人，并不能保證每天都取得最佳業(yè)績(jī)。

解決這一矛盾只有一種方法，那就是嚴(yán)格遵守利用優(yōu)勢(shì)這一原則。發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，并在布置任務(wù)時(shí)盡可能地使更多的員工在各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)工作，才可能產(chǎn)生卓越績(jī)效。

原則五：相互信任

第五條原則是，相互信任。隨著組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，這一原則對(duì)組織的運(yùn)作越來(lái)越重要。信任是組織實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)和自我管理的基本條件之一，也是把握復(fù)雜事務(wù)的最重要技能。如果用教科書(shū)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，那么雖然有些管理者的所作所為明明都是錯(cuò)誤的，但他們?yōu)榻M織營(yíng)造了極佳的環(huán)境，也取得了良好的業(yè)績(jī)。而有些管理者完全按照教科書(shū)行事，但組織環(huán)境卻非常糟糕，甚至總是出現(xiàn)問(wèn)題。這該如何解釋呢？

對(duì)于這種現(xiàn)象，幾乎所有的解釋都是：第一種類(lèi)型的管理者成功地贏得并維持了員工、同事和上級(jí)的信任。只要能夠建立起信任的基礎(chǔ)，就會(huì)形成堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境。這種堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境足以應(yīng)對(duì)管理錯(cuò)誤——錯(cuò)誤每天都會(huì)發(fā)生，大多數(shù)管理者都會(huì)犯一些管理錯(cuò)誤，他們其實(shí)是不希望也往往意識(shí)不到犯這些錯(cuò)誤的。

重要的問(wèn)題不在于是否在管理中犯了錯(cuò)，而在于這些錯(cuò)誤的嚴(yán)重程度。有一些錯(cuò)誤可以被建立在信任基礎(chǔ)上的、堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境淡化和調(diào)節(jié)。雖然員工會(huì)遭受挫折，偶爾會(huì)有憤怒和不滿，但他們知道自己的上司是可以信任和依賴(lài)的。這一原則同樣適用于同事之間的關(guān)系。

值得注意的是，目前有很多關(guān)于動(dòng)機(jī)理論的文獻(xiàn)，但談及組織中信任的文獻(xiàn)卻少之又少。對(duì)于組織中信任問(wèn)題的研究遠(yuǎn)不及其他領(lǐng)域，這與信任問(wèn)題的重要性背道而馳。信任是組織運(yùn)作最重要的因素，卻很少受到重視。當(dāng)我在20世紀(jì)80年代中期開(kāi)班的高級(jí)管理人員培訓(xùn)課程中談到信任話題時(shí)，除了戴爾·贊德（Dale Zand）的一篇文章之外，幾乎找不到任何其他的相關(guān)文獻(xiàn)。直到2002年，賴(lài)因哈德·K. 施普倫格（Reinhard K. Sprenger）出版了著作《信任引導(dǎo)》（Vertrauenführt），這本書(shū)隨即成為管理學(xué)理論中有關(guān)信任的重要成果。

優(yōu)秀管理者的行事原則是：關(guān)注相互的信任，而非彼此的動(dòng)機(jī)。因此，優(yōu)秀的管理者會(huì)竭盡所能創(chuàng)造充滿信任的管理環(huán)境，防止任何破壞信任的事情發(fā)生。

原則六：正面和建設(shè)性的思考

目前有很多關(guān)于正面思考的江湖游醫(yī)式的解讀。這類(lèi)解讀往往讓人們認(rèn)為，自己僅僅憑借積極的思維方式，就一定能夠創(chuàng)造出愚公移山般的奇跡。

但事實(shí)并非如此。若想要真正移動(dòng)一座高山，我們需要的是推土機(jī)。我們的思維方式?jīng)Q定我們對(duì)“高山”的態(tài)度。它能夠決定，我們?cè)谏街兴吹降氖俏ｋU(xiǎn)還是機(jī)遇，而這在很大程度上決定了我們的行動(dòng)。

優(yōu)秀的管理者往往具有積極的、有建設(shè)性的思維方式。如果遇到一個(gè)無(wú)法解決的問(wèn)題，他們就會(huì)強(qiáng)迫自己以這種方式去思考。他們并非天真的樂(lè)觀主義者，也不依賴(lài)奇跡的發(fā)生。但生活教會(huì)他們，即使在艱難的環(huán)境中也要能夠看到事物積極的一面。這并不意味著他們總能夠獲得成功，但他們深知消極的態(tài)度和期望是成功道路上的絆腳石，而積極的態(tài)度和期望至少會(huì)創(chuàng)造出成功的機(jī)會(huì)。

控制自己的思維，進(jìn)而控制自己的態(tài)度和期望。這種能力的重要性體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一，從關(guān)注問(wèn)題轉(zhuǎn)向主動(dòng)尋找解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)；第二，從依賴(lài)外部激勵(lì)轉(zhuǎn)向自我激勵(lì)。

管理者每天都要解決無(wú)數(shù)的問(wèn)題、困難、矛盾和沖突。但是，僅靠完成這些工作并不能取得成功。只有抓住各種機(jī)會(huì)和可能性，才有創(chuàng)造成功的可能。為了達(dá)到這個(gè)目的，積極的思考方式不可或缺。因此，優(yōu)秀的管理者會(huì)不斷地提出這樣的問(wèn)題：“在這個(gè)問(wèn)題中蘊(yùn)藏著怎樣的機(jī)遇，怎樣才能使它產(chǎn)生成效？”

正向思維可以促使優(yōu)秀的管理者在困難環(huán)境中進(jìn)行自我激勵(lì)，而不需要等待外部激勵(lì)。即便他們?cè)谠u(píng)估后發(fā)現(xiàn)當(dāng)下的情況依然非常糟糕，他們首先考慮的仍然是：我現(xiàn)在應(yīng)該怎么做才能改變現(xiàn)狀？

盡最大努力，這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)橛刑嗟娜丝傄宰约核幍沫h(huán)境因素為借口，在工作中得過(guò)且過(guò)甚至毫無(wú)業(yè)績(jī)可言。有些人聲稱(chēng)，只有擺脫環(huán)境的約束，自己才能有所建樹(shù)。他們不思考自己如何才能擺脫這些限制，而是坐以待斃，等待其他人去為他們改變。

要想達(dá)到高效率，我們可以換一種態(tài)度去對(duì)抗消極思維，那就是：無(wú)論身在何處，傾你所有，盡你所能。

我們?cè)诤芏嗲闆r下都無(wú)法完成所有想做或必須要做的事情。這是人之常情。但我們不應(yīng)該將此視為自己無(wú)所作為的借口。對(duì)這種借口的有力回應(yīng)是：盡己所能。

正確的管理影響著每一個(gè)人。掌握正確的管理方法非常重要，六項(xiàng)管理原則是專(zhuān)業(yè)管理的基礎(chǔ)，能夠有效保證管理者行動(dòng)的有效性，提高管理效能。